KOLUMNE: Tarnbegriff 'Digitale Transformation' – oder: Wenn der Fachbereich die IT selber in die Hand nimmt
Irgendwo in einer IT-Abteilung am Rande der Stadt: „Man schlägt sich das ganze Wochenende um die Ohren, damit die undankbaren Kollegen aus der Personalabteilung am Montag wieder arbeiten können, und was bekommt man dafür? Ein halbes Dutzend weitere Tickets, die einem den Montag und den Feierabend gleich noch dazu versauen.
„Sollen die ihre Auswertungen doch mit Excel zusammenschieben“
Warum kommen die nicht früher darauf und melden sich, dass sie eine neue Version ihrer völlig veralteten Software brauchen? Wenn ich hier was zu sagen hätte, dann würde das hier anders laufen. Ich würde mich nicht auf Diskussionen einlassen, und wenn sie unbedingt neue Auswertungen wollen, sollen sie die doch mit Excel zusammenschieben. Haben ja eh genug Zeit, die werten Kollegen.“
Oft steht die IT im Rampenlicht – und zwar als Buhmann, den man als reaktiven Club introvertierter Technologie-Nerds ins unternehmenseigene Kastensystem einordnet.
Klar, das ist jetzt etwas zugespitzt formuliert, aber viele von Ihnen kennen solche Geschichten aus ihren Unternehmen. Ich habe solche Sonderformen der interdisziplinäre Zusammenarbeit in meiner beruflichen Laufbahn von beiden Seiten her erlebt, sowohl aus Sicht der Unternehmens-IT wie auch aus der eines Beratungshauses. Oft steht die IT dabei im Rampenlicht – und zwar als Buhmann, den man als reaktiven Club introvertierter Technologie-Nerds ins unternehmenseigene Kastensystem einordnet. Und leider erfüllen viele IT-Abteilung dieses Klischee.
Wenn die Bezeichnung „IT“ nicht mehr erwünscht ist
Doch die Welt dreht sich weiter, und so gibt es inzwischen viele Unternehmen, die die IT nicht mehr nur auf die Technologie reduzieren wollen. Nennen wir das Problem ruhig mal „IT-Introvertiertheit“, und ein Haufen mir bekannter Führungskollegen hat inzwischen daraus Konsequenzen gezogen und den Fachbereich umbenannt. Vielerorts heißt es deshalb heute nicht mehr IT, stattdessen machen sich Begriffe breit wie Information Competence Center, Information Management oder Digital Business Partner.
Meist reicht es aus, einfach mal auf die Menschen zuzugehen, und schon passieren interessante Dinge.
Bleibt zu hoffen, dass es sich nicht nur um eine Umetikettierung handelt, sondern dass damit auch tatsächlich eine revolutionäre Änderung des Portfolios einhergeht. Und seien wir ehrlich, so schwer ist das nicht mal. Im eingangs beschriebenen Szenario müsste man nur mal einen proaktiven, beratenden Umgang mit den Fachbereichen einführen, schon käme das einer Revolution gleich. Meist reicht es aus, einfach mal auf die Menschen zuzugehen, und schon passieren interessante Dinge. Wer sich dabei auch noch dafür entscheidet, erst mal zuzuhören anstatt nur zu reden – was in Zeiten von Social Media gar nicht mal so selbstverständlich ist – hat meist schon die perfekte Grundlage für eine kooperative Zusammenarbeit geschaffen.
Im besten Fall erfolgt das durch Wissensaufbau, von dem die IT-Abteilung nichts mitbekommt. Im schlimmsten Fall baut sich der Fachbereich eine parallele Schatten IT auf.
Digitale Transformation – oft nur der Name für die Parallel-IT
Dabei sollte auch klar sein, dass die Zeit drängt. Wenn die IT es versäumt, dem Fachbereich den Umgang mit modernem IT-Equipment zu zeigen, dann macht man sich dort selber schlau. Im besten Fall erfolgt das durch Wissensaufbau, von dem die IT-Abteilung nichts mitbekommt. Im schlimmsten Fall baut sich der Fachbereich eine parallele Schatten IT auf.
Und weil es im Organigramm der Unternehmen meistens weder eine zweite Finanzabteilung noch eine zweite IT-Abteilung gibt, behilft man sich mit kreativen Bezeichnungen. Haben Sie etwa schon mal von Digitaler Transformation gehört? Oder hat die sich in Ihrem Unternehmen sogar schon etabliert? Spätestens dann wird es Zeit, dass Sie über Ihr eigenes Verhalten nachdenken und an der Positionierung zu arbeiten, bevor es zu spät ist.
Sein IT-Herz schlägt für eine unternehmensweit standardisierte Nutzung von Microsoft und SAP-Lösungen und der damit verbundenen Prozessoptimierungsinitiativen auf allen Hierarchieebenen und Fachbereichen einer Organisation. Er ist Dozent bei der IHK, für Management Circle und bei Steinbeis School of Management, Berlin und ist empfänglich für strategische Beratungsaufträge unter der Mailadresse.
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